Baggrund

Lean manufacturing er et rationaliseringskoncept, der de seneste år har vundet stor udbredelse i industrien og som aktuelt overføres til andre produktionssfærer, bl.a. administration og service i både den private og offentlige sektor. Konceptet videreudvikler den tilpasning af traditionelle rationaliseringsmetoder, som japanske virksomheder – specielt Toyota – har stået for. Lean manufacturing er første gang beskrevet samlet af Womack et al. (1). Centrale begreber i leantilgangen er at undgå spild, just-in-time, team work og kontinuerlige forbedringer (kaizen). Desuden er medarbejderinvolvering et centralt element i tilgangen. Med Womack og Jones’ bog fra 1996 (2) kom der særligt fokus på identifikation af værdien af produktet/ydelsen set fra kundens synspunkt og i forlængelse heraf en value stream mapping (3) af de enkelte processers bidrag til denne værdi. Der er i tilknytning hertil udviklet en lang række værktøjer, hvoraf nogle også er beskrevet på dansk (4-6). Som helhed må lean således betegnes som konkrete værktøjer til forbedring af produktionen, men også som et bredt koncept, der dækker en produktionsfilosofi som skal indarbejdes i virksomhedskulturen (7).

”Værdi for kunden” er således et nøglebegreb i lean. Det kan potentielt anvendes til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø ved at værdien af arbejdet knyttes tættere sammen med den enkelte medarbejders indsats, hvilket kan gøre arbejdet mere meningsfuldt for den enkelte. Inden for den offentlige sektor og servicesektoren vil det kunne indebære et større direkte ansvar for kvaliteten over for brugerne. Det giver således mere mening at have tid til patienten, børnehavebarnet og til kontakt til kunderne i banken. Også i industrien kan det forventes at en fokusering på kerneopgaven vil blive oplevet som meningsfuld for medarbejderne. Der vil dog også være tendenser der trækker den anden vej. Der kan ske en intensivering af arbejdet med større pres på medarbejderne, hvor de menneskelige behov nemt overses (22), hvor rationaliseringsgevinster anvendes til nedskæringer uden kvalitetsforbedringer, hvor fx front office-medarbejdere får mere meningsfyldt kundekontakt på bekostning af en taylorisering af back office-arbejdet. Den konkrete udformning af værdiskabelsen for kunden bliver derfor afgørende for effekten på det psykiske arbejdsmiljø.

Womack et al. (1) fremfører, at lean ud over produktivitetsforbedringer fører til et mere spændende og berigende arbejdsmiljø, fordi konceptet bygger på forøgelse af medarbejdernes ejerskab af og ansvar for forbedringsaktiviteter, mere selvstændighed og et mere varieret arbejde, hvor der i højere grad skal arbejdes på tværs af afdelinger og funktioner. Dette blev imidlertid tidligt anfægtet af flere forfattere: I stedet blev konceptet kaldt ’lean and mean’ (8). I løbet af 1990’erne udspandt der sig en omfattende diskussion heraf, som altovervejende tog sit udgangspunkt i bilindustrien. Landsbergis et al. (9) sammenfattede i 1999 de hidtidige undersøgelser og pegede på, at der i bilindustrien ikke var tegn på et bedre arbejdsmiljø. Tværtimod fandt en intensivering af arbejdet sted med både psykiske og fysiologiske belastninger til følge. Der var for sparsomme og modstridende resultater til at konkludere på konsekvenserne inden for andre brancher. Siden er der gennemført flere - om end stadig relativt få - undersøgelser uden for bilindustrien (10-20). Der tegner sig her et billede af forøgede belastninger af medarbejdere i industrivirksomheder med rutinepræget manuelt arbejde. Det stemmer godt overens med, at rationalisering af denne type arbejde ofte fører til kortere cyklustider og reduktion af mikropauser. Derimod er arbejdsmiljøkonsekvenserne mindre entydige ved mere varieret arbejde. Fx fandt Seppällä og Klemola (14) i en undersøgelse af fire virksomheder inden for jern- og metalindustrien (uden samlebånd) en tendens til, at grupper med det mest enkle arbejde på nogle punkter får et mere belastende arbejdsmiljø, mens der på andre områder sker forbedringer. For grupper med mere varieret arbejde, fx betjening af CNC-maskiner, blev der imidlertid registreret en bedring i arbejdsmiljøet. Tilsvarende peger Nilsson (19) i forhold til funktionærarbejde i industrien på muligheder for forbedret arbejdsmiljø specielt i en svensk kontekst – om end med begrænset empirisk dokumen­tation. Der er kun ganske få undersøgelser af implementeringsprocessen, men både Börnfelt (21) og Seppällä og Klemola (14) fandt forskelle i arbejdsmiljø­konse­kvenserne, afhængigt af den konkrete forandringsproces som var knyttet til indførelse af lean.

Lean-filosofien lægger op til at tankegangen skal bygges ind i organisationskulturen, men her opstår der ofte problemer. Det skønnes at 70 % af forandringsinitiativerne inden for lean-området mislykkes. En stor del heraf skyldes medarbejdernes modstand og dårlig tilpasning til organisationskulturen (23-24). Hines et al (22) understreger at bæredyg­tigheden af lean forudsætter opbakning og involvering af medarbejderne, som bl.a. kan ske gennem gruppeorganisering og anvendelse af kvalitetscirkler. På langt sigt kan et sådant niveau af medarbejderinvolvering også opnås igennem kontinuerlige forbedringer. Dermed udvikles en organisationskultur som støtter lean, men kun hvis det psykiske arbejdsmiljø ikke bliver forringet af den måde lean introduceres på. Flere mislykkede forsøg med implementering af forandringsinitiativer, hvor ledelsen ikke tager hensyn til medarbejdernes behov, kan nemlig medføre modstand mod implementering af løbende forbedringer (25). Modstanden udtrykkes ofte gennem et hurtigt tab af interesse i forbedringsaktiviteter, så snart konsulenterne eller forandringsagenter trækker sig tilbage i forventning om at medarbejderne er klar til at tackle projekter selv. Involvering af medarbejderne er dog næppe tilstrækkeligt til at løse problemet. Det er også nød­vendigt at der er eller udvikles tillid (26) og samarbejds­kom­­pe­tence (27).

Der har kun i begrænset omfang være fokuseret på det psykiske arbejdsmiljø (10, 14, 16, 20), og der kan ikke uddrages klare konklusioner på dette område. Det stemmer overens med et billede af leankonceptet som en bred paraply af forskellige mulige aktiviteter med betydelige forskelle i konsekvenser for forskellige brancher. Det kan således ikke forventes, at der er en entydig sammenhæng mellem rationaliseringsstrategien og det psykiske arbejdsmiljø. Der er et potentiale for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø specielt gennem medarbejderinvolvering og fokus på kontinuerlige forbedringer. Samtidig kan der også være en risiko for intensivering, med øget stress gennem bortrationalisering af arbejdsdagens åndehuller og højere ydelseskrav til følge. Arbejdsmiljøeffekten må derfor antages at fremkomme gennem en kombination af kontekstuelle forhold, de konkrete ændringer og den måde de implementeres på. Der er derfor behov for at få opbygget en bedre forståelse af sammenhængen mellem lean og psykiske arbejdsmiljø, og specielt hvordan potentialet til forbedringer kan realiseres.