Ledelsesstilen påvirker medarbejdernes trivsel

I en række tværsnitsstudier har forskere tidligere fundet en sammenhæng mellem lederens adfærd og medarbejdernes trivsel og sundhed. Denne sammenhæng er dog ikke belyst over tid, og der har heller ikke været megen fokus på, hvordan lederen påvirker medarbejdernes trivsel. Begge faktorer bliver som noget nyt undersøgt i dette studie.

Artiklen præsenterer således resultater af et studie, som viser, at ledere, der udøver transformationsledelse – eller inspirerende – ledelsesstil er med til at skabe medarbejdertrivsel gennem skabelsen af et arbejdsmiljø, der er præget af rolleklarhed, oplevelsen af et meningsfuldt arbejde samt at have muligheder for at udvikle sig i arbejdet.

Undersøgelsen viser derudover også, at medarbejdere, der trives i arbejdet også påvirker lederne til i højere grad at udøve transformationsledelse. Det tyder på en feedback-mekanisme, der virker sådan, at de medarbejdere, der har det godt også har en leder, der har fokus på at de udvikles i deres arbejde. Det er muligt, at man gennem at træne ledere til at udøve transformationsledelse, kan skabe et bedre arbejdsmiljø. Det kan være enklere og billigere end at gennemføre gennemgribende arbejdsmiljøforbedringer.

Læs mere om transformationsledelse under forskningsprojektet Team og Ledelse.

Nielsen K, Randall R, Yarker J. & Brenner SO. The effects of transformational leadership on followers’ perceived work characteristics and psychological well-being: A longitudinal study. Work & Stress 2008; 22: p. 16-32.

Resumé:

Baggrund:

Der er i de senere år kommet fokus på, hvordan ledere øver indflydelse på deres medarbejderes trivsel.

Den transformationelle leder er karakteriseret ved, at lederen formulerer en vision for sine medarbejdere og derigennem skaber rammer for, at medarbejderne kan tage selvstændige beslutninger.

Fire elementer karakteriserer transformationslederen:

1. Inspirerende motivation er udtryk for, at lederen formulerer en vision for medarbejderne og dermed stimulerer dem til at se fremtiden og mulighederne for sig.
2. Transformationslederen gør sig individualiserede overvejelser i forhold til den enkelte medarbejder. Det vil sige, at lederen tager individuelle hensyn til medarbejdernes behov og arbejdsevner. Lederen sørger desuden for, at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder, lærer nyt og bliver opmuntret til at tage initiativ.
3. Medarbejderne bliver opmuntret til at anskue problemerne fra nye vinkler og finde forskellige måder at arbejde på. Lederen sørger for, at medarbejderne også stimuleres intellektuelt.
4. Transformationslederen fungerer som rollemodel, går foran med et godt eksempel og giver udtryk for sine værdier, dvs. udøver en idealiseret indflydelse.

En række tværsnitsstudier har fundet, at transformationsledelse hænger sammen med øget trivsel, øget job tilfredshed og nedsat udbrændthed. Der mangler dog viden om, hvad der forklarer denne sammenhæng.

Problemstilling:

Artiklens formål er at undersøge, analysere, hvad der forklarer sammenhængen mellem ledelsesstil og medarbejdertrivsel. Det antages at denne sammenhæng kan forklares gennem lederens påvirkning af det psykosociale arbejdsmiljø.

Ved at formulere en klar vision og formulerer klare mål for, hvad medarbejderne skal arbejde hen imod kan transformationslederen være med til at skabe rolleklarhed, ved at kommunikere en klar vision og opmuntre medarbejderne til at arbejde sammen bliver det også muligt for den enkelte medarbejder at danne sig et billede af, hvordan dennes indsats passer ind i den øvrige organisation. Dette vil være med til at skabe oplevelsen af at have et meningsfuldt arbejde. Og vedat opmuntre medarbejderne til at anskue problemerne fra nye vinkler og tage selvstændige beslutninger giver transformationslederen medarbejderne mulighed for at udvikle sig i arbejdet.

Metode:

Undersøgelsen bygger på et longitudinelt studie i ældreplejen i en større dansk kommune, hvor to spørgeskemaundersøgelser blev gennemført med 18 måneders mellemrum. Projektet gennemførtes i perioden 2005-2007.

Medarbejderne fra to plejecentre deltog i undersøgelsen. I alt udfyldte 447 medarbejdere spørgeskemaet i første runde (svarprocent 81%), mens  274 besvarede spørgeskemaet anden gang (53%). I spørgeskemaet vurderede medarbejderne deres linjeleders ledelsesstil samt svarede på spørgsmål om det psykosociale arbejdsmiljø og trivsel.

Resultater:

Resultaterne viste, der var en direkte forbindelse mellem transformationsledelse og trivsel ved 1. undersøgelse og ved 2. undersøgelse, men at denne forbindelse holdt over tid; transformationsledelse påvirkede ikke trivslen 18 måneder senere. Derimod fandt man en indirekte forbindelse idet transformationsledelse overtid fører til øget rolleklarhed, øgede udviklingsmuligheder samt en større oplevelse af at have et meningsfuldt arbejde. På samme tid så man dog også at medarbejdere, der trives i deres arbejde i starten af undersøgelsen vurderede deres leder mere positivt efter 18 måneder.

Konklusioner:

Undersøgelsen viser, at ledere, der udviser transformationsledelse gennem skabelsen af et godt psykosocialt arbejdsmiljø påvirker medarbejdernes trivsel positivt. På samme tid, findes der også en feedback mekanisme, hvor medarbejdere, der trives i deres arbejde og vurderer, at deres leder i højere grad udøver transformationsledelse. Der er to mulige forklaringer på dette: For det første kan det være et medarbejdere med lav trivsel har svært ved at engagere i de aktiviteter som transformationslederen opmuntrer til, eks. problemløsning og selvstændig beslutningstagen. På den anden side kan det også være at medarbejdere der ikke trives, opfatter lederen negativt og at denne ikke støtter op medarbejderen.